方圆不过2里的深圳华强北号称“中国电子第一街”， 是国内电子产品流通的主要枢纽，不仅在中国电子商业界占据着龙头地位，在整个亚洲也举足轻重。2012年，汪成良放弃公务员的“铁饭碗”，毅然下海经商，从当初的日收件3000票，到如今的区域口碑担当，汪成良用活“对症下药”“培育客户”两招，妙手回春，盘活中通华强北网点，重立潮头。

　　对症下药，盘“活”网点

　　2012年9月，汪成良放弃公务员“铁饭碗”，接手中通快递深圳华强北网点的时候，它还是个“烂摊子”。“前任管理者的经营不力，让华强北网点已经被迫停运四个月之久；营业执照、员工队伍、设施设备，要什么没什么。”基于以上原因，中通在当地的风评更是差到极致。

　　作为深圳市最繁华的商业街，华强北日客流量50万人次，经工商局登记注册的工商户就有58万家，大小电商1600余家，每天的日发件量高达30余万票，且这一数字还在不断攀升。“市场广阔，网点问题也很突出，主要有两点。”一个是人的问题，由于网点停运4个月之久，原本的业务员各奔东西；二是口碑差，收件难。

　　为了深入了解市场，汪成良先后发起了两次问卷调查活动，“让客户提意见，提要求，深层次了解华强北网点存在的问题，以及应该如何去解决。”万事开头难，第一次汪成良印刷了100份问卷，但最终仅收回20份，其中还有不少人只填了姓名，其他都是空白。不死心的汪成良又组织了第二次客户问卷调查活动，这一次他印制了500份调查问卷，并在问卷醒目处标注“认真填写问卷即可获赠50元电话卡一张”的字眼。最终汪成良回收问卷380份，其中90%为有效问卷，“这次问卷调查对华强北网点的发展至关重要，它再次提醒我快递是服务业，只有围绕提升服务这个核心出策略，才能从根本上改善和解决所有问题。”

　　针对问卷调查中客户普遍反应的“业务员效率、素质低”问题，汪成良大力扩招快递员，到2012年底，华强北网点的快递员队伍由原本的19人，已经扩充到100名。为解决快递员素质参差不齐的问题，汪成良规定，将客户满意度与快递员收入挂钩，每接到客户投诉1次，对应快递员就扣除相应派费。令行禁止，一时间华强北网点风气、形象大变。为巩固阶段性成果，2012年汪成良再次投资300万，收购了华强北地区原有的5个中通承包区，统一管辖，规范管理。

　　培育客户，做“火”网点

　　把网点做“活”只是汪成良的第一阶段目标，他的终极目标是把网点做“火”。在华强北快件市场中，淘宝件占比超过70%，而当时的中通却连一票淘宝件都没有。怀着忐忑的情绪，汪成良试探性地同一位日发快件300单的淘宝客户进行了洽谈，碰巧该店主也是公务员出身，两人相谈甚欢，并顺利达成合作。考虑到淘宝店尚处于发展阶段资金并不充裕，汪成良主动提出将原本月结的快递费用改为一季度一结，并安排专人打包，在收派时间内随时提供发件服务。资金压力的缓解以及周到全面的服务，汪成良成功帮助客户实现营业额增长，合作五个月后客户的日发件量已从最初的300单增加到1000单，到2014年该客户日发件量已超过7000余单。

　　首战告捷坚定了汪成良做淘宝件的决心，针对华强北日发件20~30票的小客户居多的情况，汪成良又提出了培育客户，实现客我双赢的管理思路。前端，华强北网点业务员提供周到全面、随叫随到的快递服务；后端，客服团队实时跟踪快件，并面向客户一对一主动推动物流信息和问题件处理进程，保障服务体验。

　　这些举措让汪成良手中的小客户一下子增加了400余位，截止2015年5月，这些原本不起眼的小客户们日发件总量已经超过20000余票。“按照目前中国电商市场的走势，他们的发件量还会越来越大。”这些成长型客户让汪成良颇为得意：“这些原本的小客户是同行们看不中的，对我们来说他们当时的件量也微不足道，但是这就是我们攻占市场的一个突破口。我们常常说‘财气’，有了‘人气’才能聚起‘财气’，这是我们走的一步妙棋。”

　　在培育成长型客户的过程中，日渐飙升的除了快递业务量，还有网点和客户之间同甘共苦、一起拼搏成长的情谊。曾经有同行以低于中通单价的价格主动找到一位与汪成良合作3年的电商客户寻求合作，却被该客户婉言谢绝，“我们是做快销的，创业初期发件少，一天最多十几票，只有中通主动联系我们，收件、跟踪，稳定可靠地陪着我们从微小到壮大，这一路走过来的情份跟钱无关。”

　　如今的中通华强北网点操作占地超800平米，快递员队伍达240人。原本的5个承包区也进一步拓展到44个，细化到楼层的市场区域划分手段，保证了华强北范围内的所有客户都能体验到中通更加便捷、周到的服务。